Cosa sarà richiesto alla leadership di domani?

Nel 1917 la rivista Forbes pubblicò per la prima volta la lista delle 100 aziende principali negli Stati Uniti. Oggi solo 5 di quelle aziende continuano ad essere tra le top 100 e tra queste c’è Procter & Gamble.

“Se Procter & Gamble è sul mercato da 186 anni, è per la capacità di innovarsi e rinnovarsi continuamente attraverso una costante apertura al cambiamento per soddisfare le persone che acquistano i nostri prodotti e per l’abilità nell’anticipare e guidare questo cambiamento.” ha detto Paolo Grue agli studenti di economia dell’Università di Tor Vergata durante uno speech dedicato alla leadership del futuro.

Qual è il significato della leadership in un’azienda

Soddisfare le esigenze dei consumatori di tutto il mondo con prodotti e servizi di qualità superiore e costruire marchi di successo è un lavoro di squadra. Ma come costruire la squadra giusta?

Inserire e formare le persone giuste nei ruoli giusti è una delle principali responsabilità del management. Altrettanto importante è la necessità di costruire in modo rigoroso e intenzionale le capacità di leadership necessarie per avere successo a lungo termine sia per l'individuo che per l’azienda. Nel corso degli anni P&G si è guadagnata la reputazione come una delle migliori aziende al mondo nello sviluppo dei leader.

Il modello di leadership di P&G

Alla base c’è un lavoro specifico che parte dalla selezione, ovvero dall’identificazione dei talenti; P&G cerca i propri nelle migliori università attraverso un programma specifico di recruiting, al quale partecipano attivamente i leader dell’azienda.

Una volta entrati in P&G si lavora da subito su progetti di grande responsabilità, secondo la convinzione radicata in azienda che si impari molto di più lavorando su iniziative concrete. La cultura aziendale di P&G è basata sulla fiducia e sulla responsabilità individuale: tutti i dipendenti hanno chiari obiettivi di lavoro che vengono definiti ogni anno e verificati e ri-discussi su base regolare.

Accanto al cosidetto training on the job c’è poi un intenso programma di training, sia corporate, sia funzionale – gestito da manager P&G e da esperti esterni per alcune tematiche specifiche – sia di coaching giornaliero, tramite la supervisione del proprio manager.

In P&G infatti ogni leader è responsabile sia dei risultati di business del proprio team che della formazione delle persone. Infatti, i leader vengono valutati sulla base della crescita dei manager con i quali lavorano e sui feedback che ricevono dai loro collaboratori diretti e dai colleghi con i quali interagiscono.

A questo aspetto formativo, si aggiunge un percorso di carriera internazionale che porta il manager a ricoprire ruoli in funzioni diverse ed in differenti categorie di prodotto e mercati, per sviluppare una visione completa del business.

Le sfide per i leader del futuro

Il cambiamento economico e sociale che viviamo non è lineare. Sono sempre più rari i casi in cui si può fare affidamento su esperienze passate per proiettarsi nel futuro. L'accelerazione del cambiamento è in costante aumento: secondo gli esperti il decennio 2009-2019 ha visto un'accelerazione tecnologica più grande della somma di tutte le innovazioni avvenute nei 250 anni precedenti. Dell Technologies prevede che l’85% dei lavori che saranno disponibili nel 2030, oggi non esistono ancora.

Ne possiamo dedurre che la sfida più grande per i leader sia assicurarsi che la propria organizzazione sia pronta per il cambiamento sia in termini di competenze, che di business model, che di engagement.

I leaders e più in generale le aziende, hanno sono dunque di fronte principalmente tre sfide:

1. La necessità di acquisire velocemente e costantemente nuove competenze, consapevoli però che il ciclo di vita delle stesse si è ridotto in maniera esponenziale.
2. Adeguare i modelli di business alle nuove complessità del sistema economico. Ci troviamo in un sistema complesso e l’unico modo per capirlo è attraverso un processo di trial and error, con tentativi continui ed errori frequenti. Quindi la definizione delle strategie emergenti per vincere in un sistema complesso è un processo bottom-up e non top-down: le soluzioni per sbrogliare la matassa le trovano coloro che sono più vicini al problema.
3. La necessità di una nuova definizione dell’employee value equation, senza la quale non si riuscirà ad attrarre e trattenere i talenti in azienda. I millennials e Gen Z – cioè il 75% della forza lavoro del 2030 – vogliono leader e aziende con standard etici molto forti, cercano rapporto di comunicazione di grande trasparenza. Vogliono incarichi che abbiano un chiaro impatto sulla società e ritengono il work-life balance un fattore critico di scelta di dove e con chi lavorare.

L’employee value equation in Procter & Gamble

Tutti questi elementi fanno parte della cultura di P&G e della Employee value equation che può essere sintetizzata in quattro aree:

• Crescita professionale: l’opportunità di arricchire il proprio bagaglio di conoscenze e competenze.
• Ispirazione: l’orgoglio di lavorare in una azienda che ha come missione quella di migliorare la vita di miliardi di consumatori.
• Lavoro stimolante e responsabilità: lo svolgimento di progetti stimolanti, di contenuto e responsabilità importanti.
• Valorizzazione delle persone: possibilità di essere sempre se stessi, facendo leva sulle proprie unicità e diversità in un ambiente aperto al dialogo.

Le leadership skill che saranno richieste

In un mondo che richiede grande adattabilità e un rinnovamento continuo, senza dubbio il leader del futuro dovrà avere competenze soft prima che hard (tecniche). Come ad esempio:

• La capacità di unlearn: si è cominciato a parlare anni fa del concetto di lifelong learner, facendo leva sulla curiosità e sulla consapevolezza che, per restare rilevanti, bisogna imparare continuamente. Ma i leader devono fare un passo in più, devono saper disimparare, mettere in dubbio le proprie certezze.
• Dovranno anche avere contezza della re-perception, un termine che indica la capacità di guardare alla realtà con occhi sempre diversi per cogliere le opportunità che altrimenti non vedremmo.
• Ma come si può costruire un’organizzazione capace di mettere in atto la re-perception? Il modo più semplice è quello dell’inclusività radicale, cioè la capacità di favorire l’inclusività e di farne uno strumento di business, ricercando intenzionalmente e favorendo la diversità invece che limitarsi ad accettarla.

Tutto questo in un ambiente di lavoro flessibile, dove le variabili “spazio” e “tempo” (da dove lavoro e in quale orario lavoro) non sono definite top-down e uguali per tutti, ma sono cucite attorno alle necessità dei gruppi di lavoro, compatibilmente con il job to be done di ciascuno. E’ ovvio che per farlo funzionare sono fondamentali stili di leadership differenti e una cultura aziendale fondata sul merito e l’accountability.